إلى كل مدير جديد في موقع جديد:
تكيف سريعا مع الثقافة السائدة وإلا تواجه الفشل
يعزى السبب الرئيسي للفشل الذريع الذي يمنى به التنفيذيون المستجدون الذين يؤتى بهم من خارج الشركة أو المؤسسة (40 في المائة وفقاً لإحدى الدراسات)، إلى سوء التجاوب مع الثقافة السائدة, أي أنهم لا يتكيفون بشكل جيد مع طرق الشركة في عمل الأشياء. وفي الحقيقة، فإن نحو ثلاثة أرباع 53 مديراً للموارد البشرية قمت بدراستهم ذكروا أن سبب الفشل في الاندماج مع الوضع الجديد هو عدم القدرة على التكيف مع الثقافة الجديدة.
لا يعير أصحاب العمل أهمية تذكر إلى الاندماج الثقافي لأنه مشكلة يصعب قياسها. ولكن البحث الذي أجريته يبين أن الشركات تستطيع أن تفعل الكثير لمساعدة أصحاب المراكز الرفيعة الذين تتعاقد معهم على تجنب العثرات الثقافية. وتوجد بشكل خاص بعض النواحي الرئيسية التي تستطيع الشركات فيها أن تساعد المستخدمين الجدد على تلمس الطريق الصحيح.وفيما يلي بعض هذه النماذج
التغيير مقابل الاستيعاب
إن كثيراً من المسؤولين التنفيذيين الجدد الذين يتم التعاقد معهم مهيأون للفشل لأنهم جعلوا يعتقدون بأن لديهم تفويضاً غير محدود لإجراء ما يشاؤون من تغييرات. فهذا روبرت نارديلي، الذي استقال فجأة كرئيس لمجلس إدارة Home Depot ورئيسها التنفيذي في وقت سابق من هذا العام، كان شخصاً يعمل في التصنيع وجاء من ثقافة شركة جنرال إلكتريك المركزية التي تقوم على صدور الأوامر من أعلى الجهات الإدارية، وتم التعاقد معه للعمل في ظل ثقافة Home Depot غير المركزية، وتولى مسؤولية غرس روح الانضباط في الشركة الجديدة (توقع التغيير). ولكنه لم يعرف كيف يوازن هذا الهدف مع الاحتفاظ بأفضل عناصر روح المشاريع في الشركة (عدم الاستيعاب).
العملية مقابل العلاقات
في ثقافة بعض الشركات، من المهم للمسؤول التنفيذي الجديد أن يعرف الأشخاص المناسبين الذين يمكنه الاعتماد عليهم لإنجاح أجندته. وفي ثقافة بعض الشركات الأخرى، يتعلق الأمر كله بفهم الإجراءات المناسبة. وفي كل من شركة جنرال إلكتريك وشركة جونسون آند جونسون، توضع الأهداف عبر عمليات تخطيط بالغة الدقة. ولكن الشركتين تختلفان في التنفيذ، حيث يتبع التنفيذيون في شركة جنرال إلكتريك إجراءات محددة بينما يعتمد القادة في شركة جونسون آند جونسون أكثر على العلاقات. وقد انتقل العديد من القادة الذين شملتهم دراستي من جنرال إلكتريك إلى جونسون آند جونسون، ولاحظت أنهم يميلون إلى وضع أنفسهم في مشكلات على صعيد التنفيذ إذ إنهم يفترضون خطأ أنه لأن الشركتين تحددان أهدافهما عبر عمليتين متشابهتين، فإن لديهما ثقافتين متوازيتين كذلك.
لاعبو الفريق مقابل النجوم
يتوجب على القادة الجدد أن يحققوا نجاحات مبكرة من أجل بناء الزخم. ولكن الطريقة التي يستخدمونها في ذلك مهمة بقدر أهمية النجاح نفسه. ويعتمد النهج الصحيح على الشركة، فبعض الشركات لديها ثقافة جماعية، بينما تحتفي الشركات الأخرى بالنجوم وتكافئهم على إنجاز العمل.
وهناك ديناميكيات ثقافية أخرى يمكن للشركات أن تساعد بها كبار المسؤولين الجدد الذين تستخدمهم. فبعض الشركات لديها ما أسميه أنا بنظام الحصانة القوي للشركة- أي أنها تهاجم أي شيء لا "ينتمي" إليها- بينما توجد شركات أخرى ترحب بأشياء من هذا القبيل. وهناك بعض الشركات التي تعد أن الاجتماعات أماكن للحوار حول المسائل الشائكة، وشركات أخرى تعدها أماكن للتصديق على القرارات التي تم اتخاذها في مناقشات سبقت الاجتماع. وهناك بعض الشركات التي تدير الخلافات بشكل علني، وأخرى تديرها بشكل سري أو لا تديرها أبداً. إن بعض الشركات لا تضع قيوداً على الكيفية التي يمكن للمسؤولين التنفيذيين أن يحققوا النتائج بها، بينما يضع البعض الآخر مثل هذه القيود.
تستطيع الشركة أن تساعد المسؤولين التنفيذيين الجدد الذين تستخدمهم عبر تقييم جميع نواحي ثقافتها وانتهاج مبدأ الصراحة بشأنها وبشأن السلوكيات التي تتوقعها. ويجب أن يتم تجسيد هذه المعلومات في أي مادة تتعلق بـ "إنجاز الأشياء في شركتنا" يمكن أن تسلم إلى التنفيذيين الجدد الذين توظفهم. ومن المهم أيضاً أن تقوم الشركات بجمع خلاصة تجارب الأشخاص الخارجيين الذين نجحوا في الاندماج مع البيئة الجديدة، لأن المديرين الذين ينشؤون في شركة ما لا يدركون في الغالب أن لديهم ثقافة.
ومهما كان البرنامج المستخدم، ينبغي أن يتم دمج الموظف الجديد فيه على وجه السرعة قبل أن يرتكب زلة من شأنها أن تقضي على فرصه في مستقبل مهني لامع في الشركة الجديدة.
منقول من جريدة الاقتصادية